Erros de Gestão



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As atividades empresariais de qualquer organização são extremamente complexas, não importando o seu tamanho.

Tais atividades arranjam-se em fluxos que podem ser universalmente esquematizados como, por um lado, o encontro dos processos de: aquisição, de produção e de entrega, contra os processos referentes às demandas do mercado alvo.

Os processos que representam as empresas para bem desempenharem o seu papel, precisam de recursos dos tipos materiais e humanos.

Figura – Maquina empresarial

O que cabe a empresa é organizar-se para extrair máximo lucro da orquestração desses fluxos opostos, seja minimizando os seus processos, seja maximizando as demandas do seu mercado.

Por minimizar seus processos, entenda-se a busca incessante em se fazer cada vez mais com cada vez menos, e maximizando, do lado da demanda, com o aumento na participação do mercado.

Aceitado o esquema minimalista sobre o conceito do que seja a maquina empresarial, podemos dizer, erro de gestão é toda atividade que contraria esse bom funcionamento.

Dificultar a boa fluência dos processos, quer seja estrangulando os recursos necessários, materiais ou humanos, em sua qualidade ou quantidade; quer seja, abalando os processos de aquisição por questões financeiras ou aos processos de produção por insuficiência de informações ou recursos, e os de entrega por descumprimentos do que foi vendido. São os erros mais corriqueiros praticados, independentemente de serem conscientes ou não.
Os erros inconscientes são os mais interessantes de se estudar.

Eles são praticados de forma involuntária pelas pessoas. Sua principal causa é o desconhecimento dos efeitos secundários das decisões tomadas.

Por secundários não se entenda como os menos importantes em seus desdobramentos ou consequências, mas antes, como o efeito deflagrado a partir de um efeito primário ou imediato.

A insuficiência de analise atenta geralmente, somente para o efeito imediato, primário. Esse é o mais frequente dos erros gerenciais.

Explicando melhor, ao tomar-se conhecimento de uma disfunção qualquer, normalmente chamada de “problema” na maquina empresarial, na maioria das vezes, sem uma analise mais aprofundada, toma-se uma decisão, cujo efeito primário será aparentemente salutar na dissolução dessa disfunção.

Porem, há de se lembrar que a aplicação dessa solução gerará efeitos de segunda ordem que, podem ou não serem favoráveis ao que se pretende, e assim, sucessivamente em cadeia, até quase ao infinito.

A organização colherá as consequências desejadas e as indesejadas até onde se der o amortecimento do impacto dessa decisão, originada a partir de uma analise rasa.

Classificar as repercussões das decisões em curto e em longo alcance é o primeiro passo para se mitigar os erros de gestão e adequar melhor o grau de aprofundamento da analise requerida, dada a disfunção detectada.

Outro passo valido nessa direção é a analise grupal, conjunta do problema, e da repercussão devida à implantação das soluções aplicáveis em seus efeitos primários e secundários que delas derivarão.

Frederico A. Martinelli é engenheiro, administrador de empresas e pós-graduado como Mestre em Engenharia. Ministra cursos de graduação e de MBA. Atuou por várias décadas como assessor, gerente, diretor e consultor em diversas empresas. Desenvolveu sistemas de qualidade, de gestão da produção e gestão de projetos. Implantou a cultura de mudanças em várias empresas e geriu a introdução de inovações tecnológicas em processos produtivos. Recebeu premiações diversas e titulações de patentes. Atua hoje como consultor e coach de empresas na área de "Ganhos de Eficiência".

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