Pontos Cegos



pontoscegos

“O difícil é ver-se…”

Como na imagem refletida de um retrovisor de um automóvel, temos ponto sem visão, em nós e nas equipes de trabalho.

Os pontos cegos são setores de nossa atividade, cujas imagens não estão presentes em nosso “retrovisor”.
Como motoristas, sabemos que os pontos cegos são perigos potenciais para as manobras do veículo.
Como gestores, sabemos que o que ignoramos pode comprometer a qualidade de nossas decisões e a excelência de nossos times. Tê-los identificados para eliminá-los é o assunto do qual trato a seguir.

Nas reuniões de reavaliação das equipes e times é preciso estar buscando constantemente responder quais os pontos cegos que temos em nosso grupo.
Esses pontos podem ser de um indivíduo em relação ao grupo. No tocante ao seu papel, tal falha pode ser suprimida com reuniões de nivelamento e de troca de informações. A visão de um, certamente, complementará a cegueira de outro.

Esses pontos podem também existir do grupo em relação a sua meta – que vem do grego e significa “alvo” – ou ainda do resto da empresa para com o grupo ou indivíduo.

Geralmente os pontos cegos que para os motoristas significam a ausência de reflexo luminoso em seus visores, para os gestores significa ausência de informação, uma vez que, como já percorremos essa ideia, a informação é a luz na empresa.

Antes de qualquer reunião de decisão deve-se questionar sempre: – Será que temos aqui reunidas todas as informações necessárias? – Há algum ponto cego presente que pode prejudicar nosso julgamento e avaliação?
Mas, como podemos identificar um ponto cego se, por principio, não o enxergamos?

Toda e qualquer vez que ouvirmos a frase: – Mas, eu não sabia! Houve uma omissão no fluxo de informação, denunciando a presença de um ponto cego para alguém do grupo.

Com certeza, na maioria das vezes a inexistência de um ou mais pontos cegos, modificariam a decisão adotada para melhor.
Portanto, a cada: – Mas, eu não sabia! Alguma alteração de procedimento ou de processo deve ser associada e adotada, para que a falha se estanque e não se repita.

Embora eficiente, essa é uma forma corretiva de aperfeiçoamento para a redução dos pontos cegos.
Uma forma preventiva também deve ser buscada pelo grupo. Uma delas já citamos anteriormente, que é a importância de se contextualizar de início o assunto a ser tratado na reunião de decisão, para não dizer nas de outras modalidades também.
Essa contextualização deve ser tanto mais detalhada quanto mais relevante e importante para a organização seja o tema.

A contextualização a ser feita pelo coordenador da reunião, em sua forma mais estendida deverá conter: o histórico da ocorrência; as condições de entorno; as causas mais prováveis; os danos ocorridos; os danos potenciais; os desdobramentos em subproblemas; e, etc…
Cada membro presente terá então por obrigação colaborar na cobertura de eventuais pontos cegos nessa apresentação.
Também, poderá caber uma rodada de perguntas dirigidas a alguém da mesa.
Somente então, se iniciarão os trabalhos propostos no tema da reunião. Agora, com a certeza de que o possível para minimizar os pontos cegos foi feito.
A falta de oportunidade de todos falarem ou a supressão desse passo pode comprometer, como já sabemos, a qualidade da decisão tomada.

Entretanto, ao surgir algum: – Mas, isso eu não sabia! O ponto deverá ser anotado e a correspondente ação corretiva implantada.
É quase uma consequência natural dos cargos de maior hierarquia enxergarem horizontes mais distantes e em compensação perderem contato com o chão da fábrica.

O fato de, por obrigação da função, buscarem horizontes mais longínquos, não deveria contudo, significar a perda de contato com dois níveis abaixo da organização. Isso traz como implicação automática e destrutiva a geração de pontos cegos pessoais para aquele gestor.

Pontos cegos não são atributos somente de pessoas ou grupos, existem também em processos e nos procedimentos. São unidirecionais ou bi-direcionais, quando não se vê e não se é visto, por outras pessoas, equipes ou processos.
Pontos cegos são a Lei da incompletude em ação.

Desvirtuamento de metas

O “processar” de determinada tarefa se dá pela soma das pequenas ações fundamentadas no entendimento de cada participante do processo, daquilo que ele julgar ser a melhor forma de realiza-la.

Portanto, o desenrolar de qualquer processo se dá por essa sucessão de micro decisões, todas consideradas as melhores, as mais corretas, por cada um dos integrantes.

O desvirtuamento de um processo ou o afastamento de uma meta pode surgir mediante a ação de mudança nas forças de mercado, devido a ação de outro processo na empresa – exemplo: Marketing X Vendas; ou, Vendas X Produção, e etc… São as forças externas de desvirtuamento – FED.

Essas forças externas de desvirtuamento surgem por “atrito”, por conflitos e competições: de tempos, de recursos, de prioridades, de objetivos díspares e até antagônicos; com um processo paralelo, precedente ou sucessor.
O que mais nos interessa nesse trabalho, dado o tema e até pela ocorrência mais amiúde, são as forças internas de desvirtuamento – FID.
O mais pitoresco nas FID´s é que elas nascem dentro do próprio processo.
Elas surgem exatamente da divergência no julgamento de cada indivíduo quanto o julgamento de qual a melhor ação a implantar em determinado estágio de uma tarefa.

Erros desvirtuadores, de modo geral, não surgem apenas de comportamentos dolosos, negligentes ou incapazes. Surgem também, pela diferença cultural e de experiências entre as pessoas.

Erros desvirtuadores advêm da divergência de julgamento quanto ao que seja o oportuno em agir.
Aos gestores cabe atenção às FED´s, mas principalmente às FID´s, por estarem dentro de sua jurisdição e responsabilidade direta.

Uma boa analogia de exemplificação pode se ter com o modelo do arqueiro.
O que faz uma seta não atingir o seu alvo?

Duas respostas possíveis: O alvo mexer ou a seta não realizar a trajetória planejada.
A movimentação do alvo está associada às FED´s. A seta não traçar a rota está ligado às FID´s. Portanto, o bom arqueiro deve manter sob sua vigilância os dois conjuntos.

Entretanto, para nosso alívio, sabemos que para metas imediatas de curto prazo, a seta tem mais chance de descumprir sua rota do que o alvo se mexer.

As conjunturas externas de mercado tendem a se alterar de forma mais lenta que as conjunturas internas de uma tarefa, salvo anomalias de mercado.

Por conseguinte, nas tarefas de processos ordinários de curto prazo basta monitorar as FID´s.
Tarefas com metas de longo prazo tem a necessidade dos dois tipos de monitoramentos.

De uma forma sintetizada quer dizer, quando houve um desvirtuamento de meta, houve a ação de algum tipo de competição.

As FED´s, como vimos, tem origem no mercado ou em processos associados. De qualquer forma, quando a condição de mercado se altera e o alvo se mexe é pela alteração no equilíbrio e competição de uma de suas forças macro econômicas. Dada a soberania do mercado, é preciso retraçar as metas.

A única alternativa a retraçar as metas é inovar no produto. Como já disseram, no campo da inovação não há competição.

Ao observarmos a competição interna na empresa: de tempos – quando a dedicação é insuficiente para a realização das tarefas; de recursos – seja dinheiro, máquinas ou qualquer outro; de prioridades – quando o importante para uns não é o importante para todos; de objetivos díspares e até antagônicos, quando por exemplo, a ordem é cortar gastos de marketing e ao mesmo tempo aumentar as vendas. A solução é a reengenharia de processos.

As FID´s, quando a competição se apresenta intraprocessual, é fundamental fazer-se o nivelamento dos entendimentos, uniformizando-os.

Formando o chamado “espírito de corpo”. Uma só voz, vontade e pensamento para todo o time.

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Figura 01 – Antídotos para desvirtuamentos de metas

Riscos

Já toquei nesse assunto quando falei sobre decisão. O motivo dessa retomada é reabordá-lo, agora do ponto de vista da equipe e do time.

Riscos são eventos negativos, contrários aos nossos propósitos e as nossas metas. São também inerentes a qualquer atividade.

Existem métodos matemáticos e diversas teorias para avaliá-los e tratá-los, como a conhecida análise ou simulação de Monte Carlos.

Aqui, porém, não tratarei o tema dessa forma, farei uma abordagem mais intuitiva e pragmática.
Os riscos são, por natureza, tradicionais desviadores de metas. Se estiverem acobertados em pontos cegos serão tanto piores.

Os riscos se classificam por dois aspectos: pela sua gravidade e pela sua probabilidade de ocorrer.

Os riscos têm uma natureza, algumas causas, consequências e medidas preventivas ou atenuadoras.
Portanto, fica notória a necessidade de que para as decisões importantes para o time, de cunho estratégico, cujo sucesso da meta seja indispensável, se faça coletivamente uma análise e tratamento de riscos – ATR.

Digo, coletivamente, dada a maior abrangência da visão coletiva em relação a individual.
É necessário, primeiramente, listar de forma intuitiva e coletiva, algumas circunstancias que descrevam situações inerentes aos riscos daquela decisão.
Riscos descritos, há a necessidade de correlaciona-los com as suas causas.

Depois, com as consequências e com possíveis situações de preveni-los, erradicando a causa geradora do risco ou ao menos uma forma de atenuar seu impacto.

Por último, avaliar, dar um número, que de forma relativa, expresse sua gravidade (G) e outro que identifique a probabilidade de ocorrer (P.)

A multiplicação desses dois números dará o grau de atenção – GA – que determinado risco receberá do time para evitá-lo.

planilha

Caso o time elabore conjuntamente as ATR´s para as suas principais decisões estratégicas, verá que muitas causas de riscos se repetirão entre elas.

Um quadro síntese deve ser então elaborado, para facilidade de se gerirem os riscos, onde dele deverão constar as principais e comuns causas geradoras.

Este quadro demandará a máxima atenção, por parte de todo o time.

Sem exceção, todos serão igualmente responsáveis por essa vigilância constante e pelo sinal de alerta, caso alguma das causas aponte no horizonte do projeto.

É obvio que, se qualquer uma dessas causas dispuser de alguma forma de erradicação, tal medida deverá ser tomada antecipadamente, sem que a causa correspondente seja ainda removida do quadro, dada a necessidade de antes se observar a sua eficácia.

O quadro resumo final é item permanente da pauta das reuniões de acompanhamento das metas.

Apesar de não ser assunto para este trabalho, vale ressaltar rapidamente que um estudo cuidadoso das ATR´s pode ser também um mapa de oportunidades. Afinal, como disse várias vezes que, não há atividade sem risco associado, a cada risco deve estar associada uma oportunidade.

Contratos

O desafio de sempre ganhar eficiência deve também entrar na gestão dos contratos. Principal concentração de possíveis pontos cegos.

É preciso ter clara a importância desse tema pois, todos os atos praticados dentro de uma empresa são e devem ser realizados, por que existe um contrato que determina essa necessidade.

Caso contrário, será um ato não remunerado ou desnecessário.
Atos desnecessários, por definição, têm eficiência nula.

Os contratos e a sua boa gestão estão diretamente correlacionados com o fluxo de caixa da empresa.
A gestão displicente provocará atrasos ou redução nos encaixes previstos pelo departamento financeiro, abrindo a necessidade de “financiamento” desse descumprimento; custo que, em minha opinião, deve ser debitado do centro de custo causador.

Um contrato serve para regular o interesse das partes, o correto relacionamento entre elas, com a finalidade de produzir a satisfação de ambas.

Que fique claro esse ponto: “Produzir a satisfação de ambas”, pois uma empresa vive dentro do ambiente de sua rede de trabalho, ou seja, de clientes ou de fornecedores e não deve haver diferença de importância entre eles.
A interdependência comercial das partes, contratantes e contratados, será tanto maior quanto maior for o nível de terceirização praticado pela empresa.

Fornecedores são tão importantes quanto os clientes. A falha de um fornecedor influencia também na satisfação de um cliente e no desempenho do contrato.

Ao término de cada contrato, o relacionamento recíproco deve sair mais fortalecido. Esse é um dos escopos tácitos do contrato.

Quero aqui, fazer a observação de que a terceirização não deixa de ser um processo de delegação, portanto, similar a tudo que já falei a respeito, a exceção de que neste, a responsabilidade pela correta execução está implícita no escopo. Ela vai junto com a tarefa contratada.

Muita atenção devem ter os contratos de terceirização no tocante a este detalhe, o da imputação da responsabilidade pela boa pratica da tarefa. A não observação desse cuidado pode transformar todo o processo em uma verdadeira “porcarização” dos serviços.

Guardo muita reserva à terceirização indiscriminada que o mundo vive de forma crescente, onde a propalada regra de não terceirizar o “core business”, parece-me ainda assim insuficiente.

Com um rápido exemplo, pretendo ilustrar essa preocupação. Acho que todos concordam que o serviço de contabilidade de uma empresa, pela sua especificidade de conhecimento e por não se tratar de “core”, deva ser uma forte candidata a terceirização.

Pergunto então, quanta “dor de cabeça” não pode advir da terceirização descuidada deste serviço? Quem nunca viveu tal situação?

A meu ver, o critério de se terceirizar ou não uma atividade, não pode ser somente o de ela ser ou não uma atividade “meio”, por ser totalmente insuficiente. O critério decisivo deve sim, ser função da nossa capacidade de gestão ou não, do serviço delegado.

Visto isto, vou recordar que o contrato é o lugar aonde se tem que escrever o óbvio.
Lembrando que, como empresa, somos contratados e contratantes simultaneamente e que a desvinculação desses dois aspectos, para mim, é um erro que golpeia a eficiência das contratações. Na medida em que, delega a figura de contratado ao departamento comercial e a figura de contratante ao de suprimentos, sem qualquer integração entre eles.

Vou lembrar o óbvio de que também: – Eu só contrato por que fui contratado…

A contratação de fornecedores deve e tem que estar na exata extensão do contrato que deu origem ao serviço que será prestado.

Não posso estar comprometido em reajustar um preço de fornecedor de forma diferente daquela em que sou reajustado pelo contratante.

Não posso financiar um recebimento de forma diferente que sou financiado em um pagamento.
Não posso segurar sinistros, dos quais não sou segurado pelos meus prestadores de serviços ou fornecedores.
Qualquer decisão fora disso é assumir riscos, assunto do qual tratamos brevemente acima e que se houverem, devem constar nos itens das ATR´s.

Um contrato deve também regular e limitar os riscos da operação.

No meu entendimento, a estruturação de um contrato deve necessariamente seguir o fluxo e a natureza dos processos de transformação envolvidos conforme o escopo contratado.

O escopo do contrato, para qualquer nível de contratação, deve ser o mais descritivo e pormenorizado possível. Às vezes, usar para isso o critério do valor contratado, pode induzir ao erro, por não espelhar a verdadeira importância do item no todo envolvido.

Na minha visão é parte do escopo, não só a descrição do item adquirido, mas também o nível de serviço esperado (SLA´s.)

A qualidade do serviço a ser prestado é parte integrante daquilo que está sendo adquirido. Sempre compramos um produto mais um serviço associado. Compro uma pizza e também o serviço de entrega.
Escopo definido, o sistema de contratações deve seguir com as suas disposições os principais acontecimentos dos processos de transformação, dos insumos até a pós entrega.

Não falo mais em contratos esparsos, caso a caso ou um a um. Falo em sistema de contratações, com os contratos interligados e interdependentes, de forma contínua e vinculados aos direitos e obrigações do contrato que nos obriga a entrega do bem.

Uma maneira eficaz de se construir ou de se verificar a segurança de um sistema de contratos é principiar pela elaboração de um diagrama de blocos, onde teremos nele representados todos os acontecimentos que deverão ser regulados pelo contrato.

Um contrato assim, concebido dentro do sistema, gerará transparência na negociação e que por sua vez, no acúmulo de todos os outros, gerará transparência na organização.

É útil ressaltar o cuidado que o fluxograma do sistema de contratações deve ter quanto aos cenários nele considerados.

É comum ao se conceber um diagrama de blocos, irmos paralelamente à sua construção. Imaginando tudo dando certo, atividade após atividade, tudo sempre operando em “condições normais de pressão e de temperatura”. Chamo esses fluxos de diagramas de céu azul. Sendo que, o mais importante é ter considerado os cenários em condições anormais, cenários onde consideramos a saída “não” dos blocos de decisão.

Muitos de meus alunos se irritam e se sentem desestimulados comigo quando, durante a apresentação de ideias expressadas sob a forma de diagramas de blocos, que consumiram muitas horas de seu trabalho, eu fico perguntando a eles com uma única e embaraçosa pergunta, a cada etapa apresentada: – E…se não der certo? (Queridos alunos… não me queiram mal.)!

Entretanto, verificamos que outra realidade totalmente diferente toma conta do diagrama com este questionamento.
O mesmo não deve ocorrer com os contratos. Não devemos supor simples e linearmente que: – Depois disso, faço aquilo e depois daquilo, o aquilo outro.

Temos que ter respondido a dureza da realidade: – Não deu para fazer essa atividade, portanto, tomaremos no diagrama de blocos o(s) caminhamento(s) do “não”.

Tal(is) caminho(s) precisa(m) dispor das alternativas preventivas para evitar a recorrência, corretiva e punitiva, se apropriada.

No sistema de contratações, devemos considerar os interesses do ecossistema que constitui a roda da economia, composto por seis integrantes: Investidores + Clientes + Colaboradores + Fornecedores + Produto + Serviço associado.

A essa altura, suponho que o leitor estará me formulando uma pergunta do tipo: – Não é muito trabalho?
Respondo de forma simples: – Sim, é muito trabalho, porém, é trabalho único. Em se mantendo o modo de operação da empresa, se manterá o sistema de contratações.

Elaboração de contratos é uma atividade de natureza multidisciplinar, não pode e não deve ficar adstrita ao setor jurídico. Diversos são os aspectos que suas disposições devem abranger: legais; fiscais; comerciais; financeiros; técnicos; operacionais; SLA´s; desempenho; e, institucionais.

Diversas também são as metodologias internacionais que buscam orientar a respeito do tema e buscam cobrir o corpo desse conhecimento. Conforme ensinava o saudoso colega e professor Sérgio Alfredo Rosa da Silva, elas estão contidas na:

•NBR ISO 10.006 – BR;
• PMBoK/Project Management Institute – USA;
• BoK/Association for Project Management – U.K;
• British Standard 6079 – U.K;
• NASA –NPG 7120.5B.

NBR ISO 10.006 – Dá ênfase às subcontratações, as interfaces entre os diversos fornecedores, a documentação, ao desempenho e ao encerramento do contrato.

PMBoK – Enfatiza a gestão das interfaces e aspectos legais; controle de mudanças de escopo e faz uma abordagem por processo.

BoK – Enfatiza a aquisição dos insumos, a subordinação à estratégia de implantação do empreendimento, desde os fornecedores até a entrega do produto.

B.S – Fala sobre as aquisições rotineiras, a qualificação dos fornecedores, os diferentes níveis de contratações, monitoramento do desempenho e administração dos subcontratados.

NASA – Discorre sobre os requisitos para a contratação, monitoramento do desempenho e é a única que fala sobre o gerenciamento dos riscos.

Ainda segundo o prof. Sérgio Alfredo, os objetivos da gestão de contratos são:

 Gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores de um mesmo empreendimento;
 Monitorar o cumprimento do escopo, prazo, custo e desempenho técnico;
 Garantir a qualidade do produto;
 Comunicar os investidores quanto a mudanças de escopo;
 Gerir os recursos do contrato.

Vale também divulgar o trabalho realizado no Brasil, pela Associação Nacional de Gestores de Contrato – ANGC – www.angc.org.br.

Dentre os diversos aspectos que determinam a multidisciplinaridade da natureza de qualquer contrato, os aspectos: jurídicos, fiscais, comerciais, financeiros e institucionais falam por si só. Entretanto, quero falar mais detidamente dos aspectos: técnicos, operacionais, de qualidade e de desempenho.

Técnicos – Somente esses aspectos podem ser vistos sobre diversas facetas: de prazos intermediários de entrega; formas de aferir os trabalhos já parcialmente realizados e sujeitos a remuneração parcial; escopo técnico; qualificação técnica, econômica e legal do fornecedor; alguma avaliação periódica; critérios de recebimento; penalidades
técnicas; garantias do produto; assistência de pós entrega e de encerramento técnico do contrato.

Operacionais – Os aspectos operacionais se referem aos mecanismos previstos no contrato para bem operá-lo. Quais os documentos hábeis que deverão ser produzidos durante a vida útil do contrato? Quais os registros a serem feitos? Desse ponto de vista, o contrato é quase um manual de operação.

Qualidade – Nesse sentido, é necessário especificar indicadores, tolerâncias, ensaios e testes, normas técnicas e outras formas de avaliação da qualidade do produto.

Desempenho – O desempenho do contrato refere-se a como ele está performando sobre vários aspectos de interesse, como por exemplo: os custos, a qualidade do produto e dos serviços associados ou ainda quanto ao cumprimento dos prazos. Dispositivos de punição ou de premiação podem ser previstos e devem estar acompanhados.

Pela extensão do assunto vou apenas comentar as facetas do aspecto técnico por considerá-lo o menos trabalhado nos contratos usuais.

Prazos intermediários de entrega – Costumeiramente trabalhamos com prazos finais de entrega do produto acabado. Entretanto, a experiência demonstra que trabalhar com prazos intermediários de inspeção do produto semi-acabado, traz uma maior certeza da entrega final, principalmente em contratos com longo ciclo de produção.

Medições intermediárias – Muita polêmica surge nesse tópico, por significar pagamentos de parcelas equivalentes ao produzido. Para

prevenir tais conflitos, o conceito de “terminalidade do trabalho” de determinada etapa da produção, deve estar precisamente definido. Onde se faz constar quais são os critérios para que cada etapa envolvida seja considerada como concluída.

Escopo técnico – No espaço destinado a descrição do escopo do contrato, muitas vezes, não há espaço para esse esmiuçar de detalhes.

Uma série de documentos deve ser anexada ao corpo do contrato como sua parte integrante.
Esses documentos, na verdade, são a razão verdadeira da celebração do contrato.
Eles buscam dizer sobre o objeto em comercialização de maneira idealizada para uma entrega futura. Portanto, a consistência e compatibilidade entre tais documentos e aquilo que se deseja deve ser absoluta e verificada.

Tenho acompanhado inúmeros casos mal sucedidos de contratações milionárias, devido à displicência ou a “pressa” na produção desses documentos.

São anexos ao contrato por uma questão de espaço e de volume, não por questão de importância.

Para eles as palavras de atenção são: incompatibilidades e omissões entre esses documentos e a descrição do produto almejado com o seu serviço associado.

Cláusulas de proteção devem ser previstas. Não obstante tais cuidados, os fatos podem ocorrer.

As omissões e as incompatibilidades desses documentos são a principal causa de justificados pleitos de aditamentos contratuais para prazo e valor, quando não também de qualidade.

Este alerta ganha tanta força a mais, quanto mais globalizada e, portanto, terceirizada seja a produção do bem contratado. Quando apenas uma única omissão de determinado detalhe pode ensejar inúmeros pleitos advindos de vários fornecedores.

A qualidade gerencial do contrato e por que não dizer também a tranquilidade, está diretamente ligada à riqueza de detalhes e de especificações contidas nessa documentação técnica. Assina-se o documento mais tarde, mas não se arrisca pelo caminho.

Qualificação do fornecedor – A meu ver, a principal qualificação que deveria ser feita para todos os fornecedores seria a de caráter, entretanto, pela difícil mensuração e comprovação documental deixaremos de lado a ideia. Porém, ressaltando que uma das finalidades não escritas do contrato é fortalecer o relacionamento das partes que, aos poucos vão sendo testadas sob inúmeras situações adversas e então, revelando reciprocamente os seus caráteres.
A qualificação do fornecedor deve ser prévia e contínua, quanto a sua capacidade técnica de realizar o prometido, sua capacidade econômica de entregá-lo, além da jurídica e legal de assumir as responsabilidades correspondentes.

Os três tipos de qualificação devem ser verificados no momento da contratação. Empresas de passados perfeitos demonstram bons indicadores, porém, podem não representar a realidade naquele momento.
Indicadores subjetivos são péssimos instrumentos para essa avaliação. Níveis de avaliação como: bom, médio e ruim; não agregam muito valor ao critério.

A maneira mais eficiente que já experimentei é chamar reuniões mensais de avaliação de fornecedores, onde os usuários finais do produto ou serviço, participam, opinam e formam um consenso a respeito de uma medida de tratamento para aquele fornecedor, que passa a valer para toda a empresa. Quando digo, usuário final do produto ou serviço, não me refiro ao pessoal de suprimentos, posto que, podem apresentar conflitos de interesse.

Avaliações intermediárias – O final não pode ter surpresas! Tudo aquilo que se fala em gestão tem de ser de forma continua e ininterrupta. As avaliações também.

Critérios de recebimento – Como considerar um produto como pronto e aceito? Este momento marca uma passagem de responsabilidade entre o contratado e o contratante. É um momento ansiado pelo fabricante e de cautela para o cliente.

Nesse tópico se discutem no contrato assuntos como lista de checagem para o recebimento, teste e ensaios não destrutivos, termos de garantias,

condições de assistência técnica, recebimento provisório, recebimento definitivo, termos de devolução e afins.
Situação mais delicada é quando o contratante se apresenta como intermediário na produção e deve repassar o bem a um outro comprador final.

Penalidades por razões técnicas – Este tema é bastante sensível na relação contratual das partes. As multas devem estar previstas, são necessárias e usuais. Porém, a dificuldade está em aplicá-las.

Como penalizar alguém de quem guardo uma relação de dependência de fornecimento? Multas fracas valem a pena serem pagas, multas excessivas não serão aceitas. Serão contestadas ou prejudicarão o fornecimento.

Talvez agora, tenha-se chegado na abordagem desse que é o grande esforço da gestão de contratos, não chegar a necessitar da aplicação do recurso da multa. Sua aplicação contraria a regra principal da GC (Gestão de Contratos) que é fortalecer a relação entre as empresas.

Se o contrato se degenerou a esse ponto é por que a GC falhou em seu princípio primeiro de regular o correto relacionamento entre as partes.

Na prática, vemos que as penalidades são de difícil aplicação. A preferência, sem dúvida, deve ser sempre da prevenção à correção.

Claro então, que a saída deve necessariamente ser por vias negociais entre as partes.

No ponto de ser iminente a aplicação de uma penalidade contratual está presente também uma lição a ser aprendida pelas partes.

Entendo ser inteligente extrai-la dos acontecimentos e registrá-la.

Um gestor de contratos experiente teve a oportunidade de montar ao longo do tempo o seu banco de cláusulas contratuais, catalogadas conforme sua conveniência. Para os que iniciam na área, proponho que uma das possíveis formas é classificá-las conforme as disciplinas envolvidas na multidisciplinaridade do contrato: cláusulas legais, cláusulas fiscais, cláusulas comerciais e assim por diante, cabendo as subclassificações julgadas adequadas ao gestor.
O banco de cláusulas permite a montagem rápida de um contrato, a partir da adequação delas ao diagrama de blocos que representa o processo a ser contratado.

Todos os conflitos e impasses que aconteçam naturalmente ao longo da duração de um contrato devem ter uma lição extraída e aprendida.
Essa lição é recíproca tanto para o contratante como para o contratado e não pode ser desperdiçada, sob pena de ser repetida.
Conforme a qualidade do relacionamento entre as partes, pode-se conferir a lição extraída, com a percepção da outra parte.
Então, tal lição, que certamente teve um custo de aprendizado, será registrada dentro do banco de cláusulas do gestor ou da empresa, dentro da classificação que lhe for pertinente.

A lição aprendida deve ser registrada de forma extremamente sucinta, porém clara, para que quando da próxima consulta ao banco, elas sejam filtros de alerta e de aprimoramento contínuo dos contratos da empresa. Esse assunto é parte de outro tema fascinante, denominado gestão do conhecimento, que não abordarei aqui.

Garantias – Falar de garantias é falar de seguros ou de outras tantas formas reais possíveis de se tê-las. Garantias e multas são no fundo formas diferentes de ressarcimento da parte lesada, quando alguns dos objetivos do contrato não são atendidos ou completados como previsto.

Garantias são mais simples de executar do que a aplicação de punições contratuais, conforme a natureza da operação, uma pode ou não substituir a outra.

O inconveniente é que, em alguns casos, elas costumam custar valores significativos, se comparadas às margens oferecidas pelo contrato e consequentemente nesse caso, deverão ser absorvidas pelo valor do contrato.
Pós-entrega – Quais as responsabilidades do produtor após o recebimento do produto? Essa questão torna-se crucial quando o produto fornecido e recebido por nós vai a mercado para o uso do consumidor final.

Esse tema demanda estudo específico para cada situação, não só do ponto de vista técnico, mas jurídico também.

Encerramento técnico – O encerramento do contrato deve ser realizado documentalmente. Nos aspectos técnicos, nos aspectos comerciais de liquidação financeira e de outras pendências, nos aspectos jurídicos e tributários, sem esquecimento da análise crítica dos acontecimentos para registro das lições a serem aprendidas. Como já disse acima, no intuito de redução dos pontos cegos contratuais.

Desempenho

Vou falar um pouco sobre a performance contratual.

Como vimos, não basta ter equipes com bons vendedores na empresa, precisamos assegurar através de bons gestores de contratos que o resultado da venda se dê.

O primeiro ponto para um bom desempenho do contrato é que ele seja ampla e facilmente compreendido por seu texto.

Para isso deve-se apelar aos técnicos que se abstenham de linguagens complexas e rebuscadas em favor do bom entendimento de todos os diversos operadores do contrato, que pertençam a outra disciplina.

Via de regra quem redige o texto não é quem irá operá-lo, portanto, todo o esforço, sobre o que falamos quanto a qualidade de comunicação, deve ser considerado.

Os signatários devem recusar assinar aquilo que não entenderem. Os operadores do contrato, por sua vez, devem solicitar por escrito ao departamento de originação do contrato a explicação de qualquer cláusula que não tenha, a seu ver, ficado clara.

Nenhuma cláusula deverá ser dependente de interpretações posteriores. Uma praxe excelente que recomendo é para que nos itens de natureza muito complexa, se deem exemplos esclarecedores, no próprio texto do contrato.
Isso feito, uma leitura crítica do gestor deve ser realizada, sempre se perguntando em cada ponto: – Onde estão os riscos deste contrato e onde estão as oportunidades?

O passo seguinte é formar uma planilha eletrônica com as cláusulas que ensejem acompanhamento e ao lado seu respectivo indicador.

Além do que, deverá fornecer subsídios para o julgamento de pleitos de mudanças, registro das correspondências recebidas e emitidas, alterações contratuais realizadas, pagamentos e etc, considerando a possibilidade de rastreabilidade das informações e da realimentação aos departamentos envolvidos como o de planejamento, financeiro ou de projetos.

Esta atribuição merece destaque. É de responsabilidade do gestor do contrato emitir as comunicações a todo o ecossistema que orbita em torno. A retenção da informação da GC causa sérios danos ao funcionamento saudável da organização e à gestão do conhecimento.

Tal planilha terá por finalidade facilitar também as auditorias internas ou externas.
Os indicadores devem, de preferência, serem do tipo numéricos, ao invés de qualitativos. Devem objetivar o aumento da aderência da realidade ao contrato; a redução dos riscos; o aumento da lucratividade e a prevenção de conflitos

Simplicidade – Facilidade de obtenção e compreensão;
Fidelidade – Representar o que realmente o fenômeno quer medir;
Sensibilidade – Refletir, captar as variações ou mudanças acontecidas;
Rastreabilidade – Produzir registros e memórias de cálculo;
Longevidade – Produzir série histórica; além de ter baixo custo de obtenção.

Em pesquisa realizada por R. Ricardino [2007] alguns dos itens mais apreciados na GC por contratantes e contratados são por ordem: domínio do escopo do contrato; compreensão da base técnica e legal, equipe qualificada e competência negocial. A necessidade e utilidade de tais atributos falam por si só.

Dedico um maior espaço neste trabalho, na descrição da GC por julgá-la uma área do conhecimento ainda pouco explorada e utilizada pelas empresas em todo o potencial de sua contribuição ao aumento de sua eficiência.
Sugiro aos jovens gestores que se dediquem em ampliar seus conhecimentos sobre esse tema.

Frederico A. Martinelli é engenheiro, administrador de empresas e pós-graduado como Mestre em Engenharia. Ministra cursos de graduação e de MBA. Atuou por várias décadas como assessor, gerente, diretor e consultor em diversas empresas. Desenvolveu sistemas de qualidade, de gestão da produção e gestão de projetos. Implantou a cultura de mudanças em várias empresas e geriu a introdução de inovações tecnológicas em processos produtivos. Recebeu premiações diversas e titulações de patentes. Atua hoje como consultor e coach de empresas na área de "Ganhos de Eficiência".

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